Článek

Shrnutí knihy: Dobré k velkému Jim Collins

S více než čtyřmi miliony prodaných kopií je Good to Great od Jim C. Collins jednou z nejprodávanějších knih o managementu všech dob. Pokračování jeho mezinárodního bestselleru Built to Last, Good to Great se zaměřuje na to, jak průměrné i dobré společnosti mohou překročit svůj stagnující status quo a stát se skvělými organizacemi.





Poté, co Collins studoval na MBA na Stanfordu, viděl na vlastní oči, jak se řídí velké společnosti, tím, že se stal konzultantem společnosti McKinsey & Company a poté produktovým manažerem společnosti Hewlett-Packard. Poté, co se Collins vrátil do Stanfordu učit a provádět výzkum, založil výzkumné středisko pro správu v Boulderu v Coloradu, aby podpořil své úsilí o pochopení toho, co dělá některé organizace úspěšnými - a jiné ne.

V důsledku toho osvětlují klíčová jídla od Dobrého k Velkému. Šířka Collinsova a jeho výzkumného týmu týkajícího se principů dobrého k velkému je úchvatně důkladná. Tato recenze Good to Great bude následovat strukturu knihy a systematicky shrnuje klíčové body z každé z devíti kapitol krok za krokem.





Odeslat obsah

Nečekejte, až to udělá někdo jiný. Najměte se a začněte volat výstřely.


OPTAD-3
Začněte zdarma

The Key Takeaways from Good to Great - a Chapter-by-Chapter Summary

Dobrý je nepřítel Velikého

Jen málo lidí dokáže dosáhnout ve svém životě velikosti, protože se příliš rychle usadí v pohodlném životě. Totéž lze říci o společnostech. Drtivá většina podniků skutečně dosahuje úrovně přiměřené funkčnosti, ale místo toho, aby dosáhly tohoto bodu, tam prostě stagnují. S ohledem na tuto skutečnost si Collins položil jednoduchou otázku: Mohou se dobré společnosti stát skvělými, a pokud ano, jak?

velikost obrázku pro facebookovou titulní fotografii

Po pěti letech výzkumu Collins nejen potvrdil, že z dobré společnosti se může stát skvělá, ale že tak může učinit jakákoli organizace - pokud se řídí rámcem, který navrhuje. Zde on a jeho výzkumný tým začali rozbalovat tuto otázku, aby vytvořili principy dobrého k velkému:

  1. Hledání - Collins shromáždil skupinu výzkumníků a společně identifikovali skupinu 11 společností z možných 1 435, které strávily 15 let na nebo pod obecnou úrovní akciového trhu a které poté prošly transformace, která v příštích 15 letech přinesla návratnost nejméně trojnásobku úrovně akciového trhu.
  2. Hledání srovnání - Collins a jeho tým dále identifikovali skupinu „srovnávacích společností“. Patřily k nim společnosti, které byly ve stejných průmyslových odvětvích jako společnosti s dobrými výsledky, ale které buď nepřeskočily z dobrého k velkému, nebo neudělaly krátkodobý posun k velkému, ale nedokázaly udržet svůj úspěch.
  3. Režim hloubkové analýzy - Tým shromáždil co nejvíce údajů o každé ze svých 11 společností. Prováděli rozhovory s vedoucími pracovníky, kteří zastávali pozice v době přechodu jejich společnosti. V důsledku toho se tým vyhnul tomu, aby začal s jakoukoli stanovenou hypotézou k testování. Místo toho se snažili vybudovat dobré až velké principy čistě z dat, tedy přímo od základů.
  4. Od chaosu k konceptu - podle jejich zjištění byl tým schopen vytvořit soudržný rámec konceptů, které každá z dobrých společností využila.

dobré až skvělé

Přehled zásad dobrého k velkému

Klíčové faktory, které rozhodují o tom, zda se společnost může transformovat z dobré na velkou, jsou osminásobné. Každému faktoru je věnována kapitola v knize, a proto toto shrnutí Od dobrého k velkému podrobně pokryje následující body:

  1. Vedení na páté úrovni: Je překvapivé, že vůdci dobrých organizací jsou spíše introvertní a rezervovaní než podnikatelské celebrity velké osobnosti.
  2. Nejprve kdo… pak co: Společnosti, které mají velký úspěch, nejprve získají na palubu správné lidi, než vypracují vizi své společnosti.
  3. Postavte se brutálním faktům, ale neztrácejte víru: Dobrá společnost se musí pevně držet víry, že může a bude zvítězit i přes všechny šance, a zároveň musí přijmout (často brutální) fakta o současné realitě společnosti.
  4. The Hedgehog Concept: Přechod od dobrého k velkému znamená, že je třeba překonat pohodlí samolibosti.
  5. Kultura disciplíny: Je-li pracovní síla disciplinovaná, hierarchie se stává irelevantní. Při disciplinovaném myšlení byrokracie klesá. Pokud je disciplinovaná kontrola, není třeba nadměrné kontroly. Proto, když se kultura disciplíny spojí s podnikatelským úsilím, je dosaženo velkého výkonu.
  6. Technologické akcelerátory: Dobré společnosti nikdy nepoužívají technologii jako primární prostředek integrace změn do svých procesů. Způsob, jakým se rozhodnou použít a vybrat technologii, je však tím, čím se odlišují od svých srovnávacích společností.
  7. Setrvačník a smyčka zkázy: Proces dobrého k velkému se neděje přes noc. Úspěch nastává poté, co je pozornost zaměřená na dlouhodobý pohyb společnosti jedním směrem, dokud nedojde k porušení bodu průlomu.
  8. Od dobrého k velkému k vybudování, aby vydržel: Aby se zajistilo, že dobré a velké společnosti vydrží, musí se základní hodnoty a účel sladit s něčím víc než jen s vyděláváním peněz.

dobré až skvělé nabídky

Vedení úrovně pět

Jedním z klíčových úspěchů od Good to Great je to, že u kormidla každé dobré společnosti je skvělý vůdce úrovně pět. Collins definuje vůdce úrovně pět jako výkonného ředitele, který vytváří trvalé dědictví velikosti prostřednictvím paradoxní směsi pokory a profesionálního odhodlání. Tito vůdci nedovolí, aby jejich ego diktovalo jejich rozhodnutí, jejich ambicí je především úspěch společnosti, nikoli sebe samého.

Collins zpočátku považoval toto zjištění za nepřijatelné. Šlo to proti jeho přesvědčení, že úspěch společnosti se nespoléhá pouze na jejího vůdce. Data však důsledně ukazují, že během přechodu od dobré k velké je každá skvělá společnost vedena vůdcem úrovně pět.

Tento objev začal dávat větší smysl při pohledu na trvalý úspěch dobrých společností. Protože na všechny tyto společnosti v době přechodu dohlíželi manažeři na páté úrovni, když nastal čas předat vedení společnosti novému manažerovi, a to díky jejich pokoře a vůli vidět prosperující společnost, vedoucí úrovně pět by usnadnili hladký přechod jejich nástupců.

Zarážející je, že 75 procent srovnávacích společností mělo vedoucí pracovníky, kteří nastavili své nástupce na neúspěch nebo si vybrali slabé nástupce. Nezaměstnaná jednání vedoucích na páté úrovni tedy do jisté míry vysvětlují přetrvávající dědictví dobrých společností.

Vedle pokory však musí mít vedoucí úrovně pět také stoický stupeň odhodlání, aby společnost uspěla. Zajímavým upozorněním na tuto základní charakteristiku je, že taková loajalita se často pěstuje prostřednictvím práce pro společnost, než se stane generálním ředitelem. Skutečně téměř všichni generální ředitelé, kteří byli skvělí, pocházeli zevnitř společnosti, zatímco u srovnávacích společností byla šestkrát větší pravděpodobnost, že si najmou generální ředitele mimo společnost.

Vedoucí úrovně pět také mnohem pravděpodobněji než vedoucí srovnávacích společností přisuzovali jakýkoli úspěch faktorům mimo sebe a připisovali si případné nedostatky sami (pokud to bylo vhodné). Generální ředitelé srovnávacích společností mají na druhou stranu tendenci obviňovat případná selhání ze „smůly“, než aby přijímali odpovědnost, a raději viní cokoli, co přesahuje sebe.

Je možné se stát lídrem na páté úrovni. Některým to však přijde přirozenější než jiným. Sebereflexe, osobní učitelé, učitelé, trenéři a poznatky z významných životních zkušeností jsou všechny nástroje, které lze v tomto úsilí použít. Ačkoli neexistuje žádný podrobný seznam toho, jak se stát manažerem na úrovni pět, procvičování poznatků ze zbytku knihy může pomoci kultivovat takové rysy na úrovni pět, a tak nám pomůže posunout se správným směrem.

Citáty Jim Collins

Nejprve kdo… pak co

Když Collins a jeho tým zahájili výzkum, začali si myslet, že klíčem k přeměně dobré společnosti na skvělou bude implementace nové vize a strategie. Mýlili se. První věcí, kterou skvělé společnosti udělaly, bylo zapojit do týmu ty správné lidi (a zbavit se všech zaměstnanců s nízkou výkonností).

To se shoduje s myšlenkou, že pokud organizace začnou s „kým“ na rozdíl od „čeho“, je mnohem pravděpodobnější, že se dokážou přizpůsobit neustále se měnícím požadavkům moderního světa. Správní lidé nemusí být mikromanažováni nebo povzbuzováni k tomu, aby odvedli dobrou práci, která je v nich zakořeněna. Budou věřit ve společnost, protože věří v hodnotu svých spoluhráčů. Dále, pokud společnost narazí na velkou podnikatelský nápad , ale má špatně fungující tým, je téměř jistě odsouzena k neúspěchu.

Obzvláště zajímavé zjištění z Collinsova výzkumu je, že nenalezli žádnou korelaci mezi výkonnou kompenzací a posunem od přechodu od dobrého k velkému. Data skutečně ukázala, že výkonní vedoucí pracovníci vydělali v průměru deset let po přechodu společnosti o něco méně peněz než jejich průměrní protějšky!

Je důležité si uvědomit, že nejde o to, kolik odměňování je odměňováno vedoucími pracovníky, ale o to, kdo je odměňován. Pokud společnosti začnou výběrem „kdo“ před „čím“, je pravděpodobné, že tito výkonní členové budou motivováni úspěchem společnosti nad rámec pouhé finanční kompenzace.

Co ale dělat, když se zdá, že jakmile je podnik založen, někteří členové týmu neodpovídají standardům společnosti? Trik má být přísný, na rozdíl od bezohledného. Collinsův výzkum ukázal, že k propouštění došlo ve srovnávacích společnostech pětkrát častěji, což naznačuje, že nekonečné střílení řádků zaměstnanců není nejlepším přístupem. Collins navrhuje tříkrokový systém pro vylepšení týmu, aniž by se uchýlil k hromadné palbě:

  1. Pokud máte pochybnosti, nezaměstnávejte, hledejte dál. Pro společnost je mnohem nákladnější dlouhodobě najmout nesprávnou osobu, než odložit proces a nakonec najít tu správnou osobu.
  2. Pokud se ukáže, že skupina nebo jednotlivec je pro společnost špatným partnerem, jednáte rychle, ale ne dříve, než posoudíte, zda by tato skupina nebo jednotlivec byla lépe uzavřena jinde v týmu.
  3. Přiraďte nejlepší členy týmu k největším příležitostem společnosti - nikoli k jejím největším problémům, a zajistěte, abyste ze své stávající pracovní síly dostali to nejlepší.

Citáty Jim Collins

Postavte se brutálním faktům - ale nikdy neztraťte víru

Dalším klíčovým krokem od Dobrého k Velkému je to, že se společnosti, které se daří dobře, proměnily ve velikost díky řadě vynikajících rozhodnutí, která byla odborně provedena a která se hromadila jedna na druhé. To bylo z velké části způsobeno tím, jak tyto společnosti čelily brutálním faktům o sobě, přímo. Místo toho, aby se vydali pouze k velikosti, neustále informovali pravdu o tom, jak si vedou, cestu k velikosti, i když bylo těžké polknout.

jak vytvořit webovou stránku na facebooku

Jak je však možné udržet tým motivovaný, když čelí tak bolestivým pravdám o současném výkonu společnosti? Collins navrhuje vytvoření kultury pravdy, která se řídí následujícími čtyřmi principy:

  1. Vést s otázkami, ne s odpověďmi. Kladení otázek je vynikající způsob, jak lépe porozumět pravdě. Kladení otázek také naznačuje, že člověk je ochoten být dostatečně zranitelný, aby prokázal, že nemá všechny odpovědi. Právě v tomto bezpečném prostředí může nastat řešení problémů založených na realitě.
  2. Zapojte se do dialogu a debaty, ne do oprav. Namísto pouhého vytváření falešných debat, aby se zaměstnanci cítili, jako by si všichni řekli, i když si ředitelé již zvolili postup, nechte tým skutečně debatovat o problémech a přijďte s některými informovanějšími řešeními.
  3. Provádějte pitvy bez viny. Přitom se může dařit kultuře, ve které lze slyšet pravdu bez obav z odporu.
  4. Vytvořte mechanismy „rudé vlajky“. Tento mechanismus znamená právo každého člena pracovní síly na právo být vyslechnut bez soudního rozhodnutí o jakékoli záležitosti, která by se jich mohla týkat, a vybavit jej metaforickým „rudým praporem“, který může kdykoli vznést.

Jakmile je společnost připravena čelit pravdě na každém kroku své cesty, musí to do jisté míry paradoxně spojit s neochvějnou vírou v úspěch jejich podnikání . To znamená, že i když se věci zdají být zoufalé a realita se zdá být pochmurná, tým může ustoupit od této kultury odhodlání vidět společnost v tak náročných fázích, a tak jít od dobrého k velkému.

dobré až skvělé

jak vytvořit reklamní kampaň

Koncept Ježek

Jedním z klíčových principů dobrého k velkému je to, co Collins označuje jako „The Hedgehog Concept“. Tento koncept vychází z eseje Isaiah Berlin „The Hedgehog and the Fox“, která vychází ze starořeckého podobenství a ve které rozděluje svět do dvou kategorií: Ježci a lišky. Liška zná obrovské množství různých věcí, ale ježek ví jednu věc a dobře ji zná. Z této logiky bylo mnoho největších myslitelů lidstva ježků, protože dokázali zjednodušit složitost světa do jednotné jednotné vize. Zvažte například Darwina a přirozený výběr, Einsteina a relativitu a Marxe a třídní boj.

Collins proto popírá, že všechny dobré společnosti byly ježky, a všechny srovnávací společnosti měly tendenci být lišky - rozptýlené, rozptýlené a nekonzistentní. Všechny dobré společnosti byly vedeny jednoduchým sjednocujícím konceptem, který fungoval jako referenční rámec pro všechny jejich rozhodování. To zase vedlo k průlomovým výsledkům. Collins rozebírá „The Hedgehog Concept“, což je nahromadění následujících tří principů dobrého k velkému:

  1. V čem můžete být nejlepší na světě. Tento princip znamená, že i když hlavní podnikání společnosti vede po mnoho let k relativnímu úspěchu, nemusí to nutně znamenat, že společnost je v tomto ohledu nejlepší na světě. Pokud v tom nejsou nejlepší na světě, nikdy nebudou skvělí. Být skvělý znamená překonat kletbu jednoduše kompetentnosti. Pouze tím, že zjistíte, co může společnost udělat lépe než kterákoli jiná organizace, přivede společnost k velikosti.
  2. Co pohání váš ekonomický motor. Společnost se může stát skvělou bez ohledu na odvětví, ve kterém se nachází. Klíčem je vybudovat impozantní ekonomický motor založený na hlubokých poznatcích o jejich ekonomické realitě.
  3. Co vás hluboce zajímá. Dobré společnosti se nerozhodují o nápadu a poté povzbuzují svůj tým, aby z něj byl nadšený. Místo toho začínají pouze tím, co inspiruje členy jejich týmu.

Když společnost může najít sjednocující koncept, který spojuje všechny tři tyto faktory, pak je to Hedgehog Concept. Dobré-to-great společnosti začaly častěji než ne být vůbec nejlepší na světě. Všichni však zase začali hledat svůj definující Hedgehog Concept, a přestože jim v průměru trvalo čtyři roky, než našli tento definující koncept, nikdy se od něj nezakolísali, jakmile ho objevili.

Ježek koncept

Kultura disciplíny

Mnoho úspěšných začínajících podniků končí neúspěchem, protože jak jsou stále větší a složitější, manažeři začínají čelit rostoucí poptávce. V tuto chvíli se správní rada může rozhodnout přivést některé externí „profesionální“ manažery, obvykle zkušené manažery MBA od společností s modrým čipem. Začínají se formovat hierarchie a řád se vrací do chaosu. V tomto procesu se však ztrácí podnikatelský duch a ovládá se průměrnost, která brání tomu, aby se společnost stala velkou.

Jak se tedy společnosti daří udržovat podnikatelského ducha a zároveň z toho nevyroste něco zcela nepraktického? Zaváděním kultury disciplíny. Collins navrhuje čtyřstupňový proces na podporu kultury disciplíny na pracovišti:

  1. Pěstujte kulturu založenou na principech svobody a odpovědnosti, která funguje v konkrétním rámci.
  2. Zajistěte, aby všichni zaměstnanci byli sebekontrolovaní jedinci, kteří jsou ochotni usilovat o splnění svých povinností a povinností.
  3. Ujistěte se, že nikdy nespojujete kulturu disciplíny s kulturou tyranské disciplíny. Velké společnosti jsou vedeny vedoucími úrovně pět, kteří se zaměřují na podporu formování kultury. Naproti tomu srovnávací společnosti jsou vedeny vůdci, kteří se rozhodli disciplinovat svůj tým pouhou silou. Tato taktika je neintuitivní.
  4. Nábožně postupujte podle konceptu Ježek, abyste zajistili, že celý tým zůstane neochvějně soustředěný. Čím více bude organizace moci následovat svůj Hedgehog koncept, tím větší příležitosti bude mít pro růst.

Akcelerátory technologie

Velké společnosti zažily neuvěřitelné technologické revoluce, jako je boom .com a nástup osobního počítače. Ale místo toho, aby byli poraženi takovým radikálním pokrokem, vydrželi. Jak? Protože místo toho, aby zpanikařili a rozhodli se adaptovat kvůli adaptaci, se rozhodli přemýšlet o technologii jinak. Udělali si čas na zvážení toho, jak by takový technologický pokrok mohl nejlépe sloužit jejich Hedgehog konceptu.

Jejich Hedgehog Concept je vede k úplné změně perspektivy s ohledem na technologický pokrok. Spíše než být tvůrcem hybnosti, pro velké společnosti je technologie akcelerátorem hybnosti. Okamžik, ve kterém se z dobré společnosti stane skvělá, nikdy není doprovázeno zaměřením na používání nejmodernějších a průkopnických technologií. Technologie je přijata, pouze pokud si společnost může být jistá, že podpoří své cíle. Collins proto doporučuje položit následující otázky před výběrem nové technologie pro jejich organizaci:

  1. Odpovídá tato technologie Hedgehog konceptu?

- Pokud ano, pak se společnost musí stát průkopníkem v používání této technologie.

  1. Pokud ne, pak se vyplatí tuto technologii vůbec používat?

- Pokud ano, pak se společnost nemusí stát světovým lídrem v této technologii, na co byste se měli zaměřit, je parita.

- Pokud ne, pak je technologie irelevantní.

To, co odděluje velké od dobrých společností, je to, že dobré společnosti reagují na nový technologický pokrok. Děsí se, že jsou „pozadu“, a proto dělají vše pro to, aby změnili své obchodní operace tak, aby zahrnovali nejnovější technologie, což je často vede od toho, co by jinak představovalo jejich Hedgehog Concept.

Zvláště výrazným rysem Collinsových zjištění je, že na více než 2 000 stránkách přepisů rozhovorů s manažery z jejich vybraných velkých společností není pojem „konkurenční strategie“ vůbec zmíněn. Místo toho, aby se velké společnosti staraly o to, co dělají jejich konkurenti a chytili se nadbytečných závodů v technologickém zbrojení, srovnávali se s ideálem dokonalosti. Motivuje je excelence sama o sobě, nikoli ze strachu, že zůstanou pozadu.

citace knih

Setrvačník a smyčka Doom

Z tohoto principu dobrého k velkému Collins vyvolává obraz jednotlivce, který se pokouší pohnout značným kovovým diskem o hmotnosti 5 000 liber (setrvačník), který je namontován vodorovně na nápravě. Zpočátku se zdá nemožné tlačit. Poté, co se vygeneruje trocha hybnosti, je snazší otáčet se, po mnoha rotacích letí vpřed s téměř nezastavitelnou silou. Chcete-li se zeptat, který z tlaků dostal setrvačník, rozhodujícím tlakem, který mu dal takovou rychlost, je vynechat bod, to bylo nahromadění veškerého společného úsilí, které dalo kolo do pohybu. Tento obrázek je to, jak vypadá společnost, když přechází z dobrého na skvělý.

cenové rozpětí $$$$ znamená na facebooku

Zvenku to často vypadalo, jako by se tyto společnosti, které se staly dobrými a velkými, zázračně přes noc vystoupaly k velikosti, jako by jeden rozhodující faktor navždy změnil jejich štěstí. Zevnitř však byla transformace vnímána jako mnohem organičtější, postupný a vývojový proces. Mnoho vedoucích v těchto velkých společnostech fascinujícím způsobem prohlásilo, že si neuvědomují, že tak velká transformace je v plném proudu, i když byla jejich společnost na dobré cestě k úspěchu.

To, co odděluje velké společnosti od dobrých, je tedy pochopení jednoduché pravdy: Pozoruhodnou sílu je třeba hledat v neustálém zlepšování a dosahování výsledků. Collins to označuje jako „setrvačníkový efekt“, který je definován následujícími neustále se opakujícími procesy:

  1. Podnikněte kroky vpřed, které jsou v souladu s konceptem Ježek.
  2. Shromážděte sadu viditelných výsledků.
  3. Podívejte se, jak tyto výsledky získávají energii a vzrušení z pracovní síly.
  4. Setrvačník zvyšuje dynamiku. Opakujte postup od prvního kroku.

Neustálým podáváním setrvačníku podle výše uvedených kroků se cíle téměř zdají samy stanoveny. Na druhé straně se srovnávací společnosti často zabývaly tím, co Collins označuje jako „smyčku zkázy“. Spíše než soustředit se na postupné a trvalé výsledky by srovnávací společnosti často hledaly „zázračný okamžik“, který by byl jedinečným rozhodujícím faktorem při transformaci společnosti z dobré na velkou.

Když obejdou přírůstkovou fázi vývoje, začnou tlačit setrvačník jedním směrem, jen aby zastavili a změnili směr, a házeli jej jiným směrem, protože hledali další „zázračný okamžik“, a proto vůbec nevytvořili hybnou sílu. Collins popisuje kroky doomové smyčky následovně:

  1. Vydejte se novým směrem a hledejte „zázračný okamžik“ prostřednictvím nového programu, vůdce, události, módy nebo akvizice.
  2. Nepodařilo se dosáhnout žádného nárůstu a nenastala žádná akumulovaná hybnost.
  3. Dosáhněte některých skličujících výsledků.
  4. Reagujte, aniž byste pochopili důvody, které vedly k výsledkům. Opakujte postup od prvního kroku.

Největší překážkou efektu setrvačníku a smyčky zkázy je to, že udržitelné transformace sledují delší období nahromadění, než může dojít k trvalému průlomu. Neexistují žádné rychlé opravy a stejně jako pořekadlo, dobré věci přicházejí k těm, kteří čekají (a kteří energicky prosazují svůj Hedgehog Concept!).

vedení citace

Od dobrého k skvělému, k dobrému

Než napsal Good to Great, Collins strávil šest let zkoumáním a sestavováním své další nejprodávanější knihy Built to Last. Tato kniha se zabývala ústřední otázkou: Co je potřeba k vybudování trvalé společnosti od základu? I když to bylo všeobecně uznávané, Collins uznává, že neodpovědělo, jak přeměnit již tak dobrou společnost na skvělou - proto se rozhodl napsat Good to Great.

V důsledku toho Collins považuje Good to Great za prequel k Built to Last. Uplatnění nálezů od Good to Great může pomoci vytvořit skvělý startup nebo zavedenou organizaci, a pak zjištění od Built to Last mohou zajistit, že dědictví společnosti vydrží. Tam, kde Good to Great položí základy pro roztočení setrvačníku, Built to Last se zaměřuje na to, jak udržet kolo v otáčení po mnoho dalších let.

Collins stručně shrnuje klíčová jídla od Built to Last následovně:

  1. Budování hodin, nikoli čas - Vybudujte společnost, která vydrží několik životních cyklů produktů a vůdců. Tímto způsobem zajistíte, že společnost nebude postavena na jediném charismatickém jednotlivci nebo statické, jedinečné myšlence produktu.
  2. Genius AND - Při rozhodování mezi dvěma extrémy se podívejte, zda můžete oba zahrnout do svých pracovních procesů. Tj. Místo výběru mezi A nebo B najděte způsob, jak mít A A B, tedy účel A zisk, svobodu A odpovědnost atd.
  3. Základní ideologie - Skvělá a trvalá organizace bude mít základní hodnoty a základní účel, který přesahuje pouhé vydělávání peněz jako prostředek informování při rozhodování.
  4. Zachovat jádro / stimulovat pokrok - Při neustálém dodržování základních hodnot vytvářejte také prostor pro změny a inovace.

Collins nakonec věří, že podle zjištění těchto dvou knih není budování skvělé společnosti o nic obtížnější než budování dobré. Je to proto, že hodně práce, která jde do vytvoření dobré společnosti, je zbytečné úsilí, úsilí, které by jinak bylo možné lépe vynaložit na přiblížení se ke sladění všech organizačních procesů, aby se drželo jedinečného konceptu Hedgehog.

Od této chvíle Collins extrapoluje, že když se všechny části začnou scházet a společnost jde od dobré k velké, má to efekt vytržení života všech zúčastněných. Naplňuje jejich životy hlubokým smyslem pro smysl, protože jsou zapojeni do smysluplného projektu zaměřeného na ideál dokonalosti sám o sobě.

Můžete si koupit Good to Great od Jim C. Collins Amazonka .



^